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运用有效的激励机制激发员工的活力
发布日期：2008-01-03
运用有效的激励机制激发员工的活力 中冶天工上海十三冶人力资源部 一、引言 企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其长久发展的保障是什么？无数优秀企业的实践经验告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业长久发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励作为开发人力资源的重要手段是必不可少的。激励的科学与否，直接关系到人力资源开发效果的好坏。 本文以内容型和过程型激励理论为依据进行分析，着重研究并认为：建立合理、有效的激励机制是企业绩效体系的重要组成部分，好的激励措施可以更好地吸引和留住企业优秀人才，增强员工对企业的归属感；同时保证企业内部人才的竞争处于正常的轨道之中，促使员工提高岗位工作效率从而形成企业旺盛的生命力和竞争力。 二、激励的概念及相关理论 （一）激励的概念 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。 （二）激励的相关理论 有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面作以扼要介绍： 需要层次论是美国心理学家马斯洛提出的一种关于需要的理论。马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。 成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。 双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。 另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。 过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。 三、企业员工激励的现状分析 现今随着改革的深入，人才观念的开放，人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。我们企业作为老国有企业发展到现在也存在“为社会培养人才”的现象.而有效的激励正是解决这个问题的关键。随着企业重组改制，基本制度的不断完善，企业上下也在不断探索员工激励的有效机制，从而为企业的发展和壮大提供制度的保障。但我们也应该注意到，企业现有的薪酬制度严重滞后，福利项目缺乏，员工激励机制亟待完善，这主要体现为以下几个方面： （一）内部管理制度不完善、不配套。 企业虽然认识到了人才作为一种资本的重要性，也希望通过有效的激励机制来发掘和开发人力资本，但是企业人员情况复杂，尚未找到有效的、企业可以承受的激励手段，并且由于没有其他配套的管理制度（如完善的考核制度），使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。 （二）激励机制尚处于初步阶段，没有形成系统性、持续性的激励机制。 近几年来，公司不断寻求激励机制的新办法，例如工程技术职务评审、每月的技能津贴等，这都是鼓励广大员工立足岗位成材，在本职工作上发挥最大潜能的措施。但目前我们的激励机制尚还处在初步阶段，没有形成系统性、持续性。激励机制缺乏有效机制所带来的一系列结果是：有相当一部分企业员工“大锅饭”的思想仍然存在，新加入公司的员工的选拔、任用总是要等上好几年，而在这几年的时间中，有很多新员工因感受不到公司的激励制度，感觉前途渺茫加上我们施工企业所特有的特点如：薪酬福利不稳定，工作时间长等原因而选择离开。而单位里有一定的工作经验的员工因为和新员工薪资收入相差无几也相当不满意。 （三）公司现有的激励针对性不强，激励措施无差别化，激励方式单一、僵化。 我们公司在实施激励措施时，并没有对员工的个人需要进行分析，“一刀切”地对所有在激励范围内的员工采用同样的激励手段，如：为提高广大工程技术人员的岗位积极性，开始工程技术职务评聘工作，限定参评条件后从事工程技术岗位工作的员工都可以参加评聘，而不是针对某类岗位的优秀人才采取针对性的激励。结果是符合条件的人员都报送材料，然后人力资源部再逐个审查材料排除不符合文件规定条件的人员，浪费了参评人员和人力资源部门人员的时间和精力。同时，也对未评上人员的工作积极性造成一定程度的影响。 许多企业对员工的激励基本上全部采用奖金的形式，我们公司也不例外。这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才没留住，而留在企业的多是非优秀人才。这是没有认识到激励的基础是需要，同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。 （四）存在着盲目激励现象。 现在企业在补充养老，薪酬发放等方面也有一些福利项目，但是随着企业的发展、员工意识的转变，这些措施可能早已失去其原有的激励作用。就拿补充养老金来说，企业里有多少人，尤其是年轻骨干员工能够感受到它的激励作用？还有，薪酬制度落后，各单位各自为政，工程饱满、领导大方也许就能拿到很高的奖励，甚至都有员工反映为什么发的奖金自己都搞不清楚，这样的管理、这样的薪酬又谈何激励作用？企业花费了大量的资金却起不到一点激励作用，甚至会起到反面作用。激励理论中也论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。 四、激励的原则 要建立有效的激励机制，必须先了解激励机制建立的基本原则。基于相关理论分析，我们认为应该把握以下四个原则： （一）物质利益原则 人们进行社会活动，都直接或间接和物质利益联系在一起，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则：即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。 常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励。薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。福利激励包括两方面，一是法定福利，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等；二是员工福利，是用人单位在没有政府立法要求的前提下，主动提供的福利，具体包括带薪休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。 （二）公平原则 根据公平理论，人们是需要公平的，而公平则是在比较中才能体现出来的。人们注重的并不是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此我们的激励制度应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。 （三）差异化和多样化原则 所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法，这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。例如：职业发展生涯规划等，事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。 （四）讲求效应原则 效应是激励的核心，既是出发点，也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。无意义的激励当然也就没有任何效应。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括：个体效应、整体效应、精神效应和经济效应四种。 五、有效的激励机制 建立激励机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业员工能够实心实意地为企业工作。有效、完善的人力资源激励机制包括以下四个方面： （一）经济利益激励。 除一般工资、福利外，企业对骨干员工特别是关键岗位的骨干员工可实行股权共享。现我们企业实行的管理人员“出资入股”有助于提高企业的凝聚力和向心力，企业无须花费发展资金，就可达到激励人才的目的。 （二）事业激励。 人都有强烈的成就动机，尤其是近几年来的大专以上学历的员工，他们都希望在专业上有所建树，对提升工程技术、营销、管理能力等以及相应的职位、地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。 （三）感情激励。 感情激励包括对员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，正确运用感情激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，能够充分调动员工的积极性。 （四）企业文化激励。 这种激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。 六、运用有效的激励机制激发员工的活力 （一）将物质激励和精神激励相结合。 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 （二）合理的薪酬制度 薪酬对激励员工具有重要意义，这并不是指对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。 从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。薪酬设计应遵循“公平与公正”的原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 企业应根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。 同时还要注意建立与绩效挂钩的奖金制度，做到以下几点： 1、员工奖金与绩效挂钩。如项目技术骨干奖金可根据其技术改造、技术创新给项目带来的利润多少来抽成；而业务骨干则可选择营销、管理效果作为参考因素； 2、根据需要设立各种奖金，如发明创造奖、合理化建议奖、超时奖、节约奖、特殊贡献奖等； 3、奖金要及时兑现，而且不能随意克扣； 4、为了防止奖金数额随意发放引发的不满，奖金的种类、奖金数额应公开化、制度化，使员工了解有关奖励标准。 （三）充分考虑员工的个体差异，实行差别性激励。 影响员工工作积极性的主要因素有：报酬、工作性质、领导行为、个人发展、公平与发展、人际关系、报酬福利和工作环境。 如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。企业管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如： 1、女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。 2、在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。 3、在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。 4、在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到自身的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。 由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。例如，我们企业地处上海，而且近几年引进的新员工都是来自外地，“安居”就成为他们最大的需求。受上海地域房价和工资收入的影响，大部分员工在刚参加工作到达试婚年龄时没有能力自己购买住房，因此，帮助员工购买住房将是对他们最大的激励。如果企业能够在这方面有相应的激励政策，便可以解决员工的后顾之忧，也必将大大增强员工的归属感！ （四）关注员工和企业的共同成长。 员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿提供适合其要求的攀升道路，也只有当员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 企业应该关注员工的个人成长，通过职业生涯规划设计等途径协助员工规划其个人的职业发展，协助员工在确定其职业类型的基础上规划其职业发展通道，并在员工职业生涯发展的不同阶段及时给予指导和帮助，提供多阶梯职业通道。 应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，制定双/多阶梯制度，提供两条或多条平等的升迁机会，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的(如图)。几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多阶梯生涯通道制度下，能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会;这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长。 对每一个阶梯以及其中的第一个职位都要进行详细的描述说明，讲清楚各个阶梯之间的差别。而且这一制度应该有足够的柔性，其中应包含应变的机制，以跟上公司变化的步伐，这一点值得进一步研究。要保证这一制度能发挥预期的作用，最为重要的是要保证专业阶梯提供同样程度的认可、地位和报酬，要有足够多的等级，最高的级别应该达到或者接近于公司最高管理层的位置。 （五）领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。 领导者的行为对激励制度的成败至关重要，首先是领导者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是领导者要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之领导者要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。 七、加强企业员工激励的措施 （一）建立科学的、公正的激励制度。 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。正所谓，发钱的依据比发钱的多少更重要。目前公司的薪酬制度不统一，奖金发放主管因素决定一切。因此，建立激励制度过程中，企业要在广泛征求员工意见的基础上确定一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。 （二）建立和实施多跑道、多层次、灵活的激励机制。 现在的员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，企业要制定新的、合理的、有效的激励方案，多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道，使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。还要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之就是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。激励手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 （三）建立健全企业激励制度的配套制度。 有效的激励制度的高效运行，离不开相应的配套措施做保证，企业薪酬与绩效管理涉及到员工的切身利益和企业整体目标的实现，是企业人力资源管理中非常重要但又对专业技术水平要求较高的两个高度相关的组成部分。 设计合理的、有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住人才、激励员工、提高工作效率；而有效的绩效管理体系有助于企业的资源配置和目标协调，同时，通过绩效指导，绩效考核和考核结果的应用等来督促员工，提高自身素质，实现自我价值。因此，企业薪酬与绩效管理体系的科学性、合理性和实用性是企业提升竞争力的核心。因此，我们要建立我们企业的激励机制必须全面考虑企业现有制度与企业战略管理规划。有什么框架的企业战略管理目标与模式,就会有什么样的企业人力资源管理目标;有什么样的人力资源管理目标,就会有什么样的激励制度与绩效评估制度。企业激励制度与绩效评估的设计必须得到企业核心领导的关注,需要他们参与其中并给予直接领导或指导。 （四）多种激励机制的综合运用 在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用情感留人，现代企业对人的管理是核心，尤其是对技术人员的管理。因为我们企业的技术人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们不管不问，要经常的与他们保持联系，加强交流，要了解企业在外地工作人员的困难和苦衷。比如他们在外地的衣食住行，工作状况等等，在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，体现企业对员工的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落实到实处，用真情留住人才，如果公司领导能让关键员工怀有“士为知己者死”的心态，那么他就创造了一种以情感为纽带的最佳企业激励文化。 其次，实行工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。 再次，好好的规划员工的职业生涯，建立现实职业晋升通道。一个现实而又美好的明天永远是对员工最好的激励。无数个市场调查表明，求职者选择工作时最看重的就是发展前途。因此，企业应该为员工制定明确的职业发展计划，让员工清楚自己在企业中的发展机会。当然，在制定员工发展计划时要从实际出发，计划应该是切实可行的，这样员工才会把它当作自己奋斗的目标。在员工当中，有的希望自己在本专业领域深入发展，有的希望能够从事管理工作。因此，企业应该建设双重职业通道，来满足不同员工的职业发展需要。这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。 激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 八、结束语 员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。” 那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“企业兴隆，我有前途；企业倒闭，我也完蛋。这是企业渴望得到的人才。” 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。 员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业的持续、健康发展。
