建筑施工企业战略转型的实践与思考

中冶京唐建设有限公司董事长、党委书记李玉龙

建筑业是国民经济的支柱产业。建筑市场是一个容量巨大、潜力巨大、前景广阔并充满活力的市场。就任何市场而言，机遇与挑战同在，利益与风险并存，建筑市场尤其如此。回顾改革开放30年来的建筑市场，令人感触最深的一点就是其受国家宏观经济调控政策影响的敏感性、直接性和波动性。作为几乎完全依赖于建筑市场生存的业务单一的建筑施工企业，对于建筑市场波动的抗风险能力显得尤为脆弱。此外，伴随着国民经济快速增长的需求，建筑业产能出现过剩，建筑施工企业的利润趋于微利。转型即成为建筑施工企业寻找并适应新的市场环境，增加新的经济增长点， 以图持续发展的必然选择。

中冶京唐建设有限公司(原中国第二十二冶金建设公司)隶属于中国冶金科工集团公司，经过多年的探索和实践，拓出了一条快速、持续、稳步发展的转型之路，使一个在1996年累计亏损8736万元的濒临破产的企业脱胎换骨、获得了重生：2007年底实现产值106 亿元，利润2亿元；2008年可望实现产值120亿元，利润5．5亿元； 由产业单一的建筑施工企业发展成为集“工程总承包、技术装备制造、房地产开发、资源开发”于一体的大型综合性企业。

总结、分析中冶京唐转型的实践，本人归纳了10条经验，供各位专家、同仁参考。

1、审时度势、未雨绸缪

企业转型是企业发展战略基本框架的转变，是企业发展过程中迟早要面临的课题，也是关乎企业生存与发展的重大决策。它不仅要求具备内在的条件，还必须强调对转型时机的把握，即外界环境对企业转型的影响。“审时度势”，强调企业领导必须认清企业外部环境和企业自身条件，并寻找企业现在及未来可能的市场机会；“未雨绸缪”，强调在资金、人才、技术、设备、资质等各类资源配置方面提前做好准备，待机而动。

2、同心多元、关联互补

“同心多元化”或“无关多元化”通常是建筑施工企业转型的基本方向。中冶京唐的做法是先走同心多元化之路，然后再拓展其它业务。公司把核心土冶金建设的施工作为源点，在营销区域方面拓展国际市场；在产业链上向两头延伸，然后再将产业链上的业务单元进一步拓展或延伸。利用与老客户的互信及冶金行业的技术优势，开拓冶金行业设备检修、服务业务；补充勘察设计和设备采购资源，开发EPC工程总承包业务；利用冶建施工方面的经验、技术、人才、设备等既有资源，在承接金属结构、电缆桥架、动力盘箱安装的基础上，向设备的加工制作领域推进，陆续建立了工业电器设备制造厂、工业园钢构中心、曹妃甸装备制造厂；随后，又以此为基础，通过建立企业技术中心、与北京清华大学进行技术合作等途径，向纵深开发重型技术装备制造新领域；借助于工程项目与建设单位进行合作开发、建设，按BT或BOT模式开展资本运作，等等。此外，我们认为，走“同心多元化”之路更有利于现有技术、人才、设备向新业务的转移，各相互关联的产业也可使公司各种资源发挥互补、共享的作用。

3、明确战略，贯彻实施

企业发展战略是企业开展各项活动的核心。我公司按照中冶集团提出的“创新提升，做强做大，持续发展，长富久安”的发展战略，对公司发展战略定位为：“主业突出，多专业、跨行业、综合性、国际化大型企业”；把战略总目标确定为： “两大转变”、“三大目标”，把公司建设成为“四型企业”。

“两大转变”即由传统的施工企业向工程总承包企业转变，由一业为主向“四大主业板块一一工程总承包、技术装备制造、房地产开发、资源开发”共同发展转变。

“三大目标”即实现做优、做强、做大企业的目标。做优企业的目标是：资本保值增值率、企业盈利能力、员工收入水平明显提高。做强企业的目标是：实现国内行业领先、品牌知名，企业市场竞争能力、科技开发能力、抵御风险能力显著增强。做大企业的目标是：到2010年，实现营业收入150亿元。

“四型企业”即努力把公司建设成结构优良、主业突出、治理完善的现代型企业；管理密集、资金密集、信息密集的高效型企业；科技领先、拥有自主知识产权、核心竞争力突出的创新型企业；文化先进、诚信经营、协调发展、团结奋进的和谐型企业。

公司将战略目标的各项指标分解到每一年度、每一层次和每项业务，并制定了主要战略举措。这样各层次、各岗位、各环节乃至各个企业管理的主导过程就能以企业战略为核心策划每一时期、每一项目、每一活动的目标、措施和具体管理要求，使全体员工同心同德，凝心聚力，为实现共同的愿景而努力。

4、抢抓机遇，量力而为

企业转型不仅要充分估价内、外部环境，把握可能稍纵即逝的机遇，还要全面、客观的评估自身的能力，量力而为。我公司在2001年至2005年“一五”规划期间，在巩固和发展冶建市场的同时，承建了北京马家堡高层、北京两广路改造工程，成功踏入民建市场；建成了华北地区最大的年产10万吨的钢结构制作中心，使钢构制作能力有了质的飞跃。2002年，借企业资质就位契机，公司3项总承包壹级资质和5项专业承包壹级资质就位，并借此有选择、有重点地进行房地产开发和工业项目的投资。中冶京唐的业务转型已经开始。2005年至2006年间，完成主辅分离，辅业改制、分离企业办社会职能，并在2006年11月实现主业分立式改制，企业得以轻装上阵。2006年至2010年我公司进入第二个五年发展的黄金时期。2006至2007年间，公司按照第二个五年发展战略规划的要求，产业结构得到进一步优化，涉足了工程总承包、装备制造、房地产、矿山开发、设备租赁、检修服务等领域，其中工程总承包、机械装备制造等不仅在国内迅速打开了局面，而且打入国际市场。应当说， 中冶京唐的转型从2001年正式起步到2007年的基本稳定，是一个从量变到质变的过程，绝非一蹴而就。企业转型所需的资金、人才、技术、设施、资质等各类资源是实现转型的关键因素，必须做到量力而为方能确保转型的稳步实施并取得成功。中冶京唐能够实现平稳转型，其中重要的一点就是得益于1997年至1999年的“三年大变”、2000年(巩固年)的基础，以及“一五规划”和“二五规划”实施过程中在资金、技术、人才、设备、资质、品牌等方面的快速积累。

5、精强主业、站稳脚跟

建筑施工企业转型不仅不能放弃土业，还必须精强主业。这一点非常重要。精强主业，不仅是积累资源的需要，更是打造企业品牌及后续转型产业营销的需要。此外，企业产业的升级或产业链的延伸，各项业务的关联互补性是很强的，没有土业的支撑，这一链条会自动脱节，也势必会影响企业整体运作的效率和效益。

6、解除瓶颈，牢固支撑

企业战略转型必须具有良好的基础，资金、技术、人才、管理、资质、品牌、文化等等各种资源是转型过程中的重要因素。其中资金、技术和人才可称为硬支撑，是必须确保的，而管理、资质、品牌和文化可称为软支撑。向房地产业转型，资金和人才是第一位的。向EPC方向转型，人才和技术，尤其是设计人员、设备采购、技术专家、工艺流程、行业核心技术等是至关重要的。向BT、BOT转型，资金和管理是尤先考虑和解决得问题。承揽国际工程，资金、资质、品牌、具备国际工程管理能力的项目经理及各类技术人才、管理人才是必须的，等等。一般来讲，这些资源既是建筑施工企业的支撑，也是制约建筑施工企业实施转型的瓶颈。建设部2007年3月份颁布的《施工企业总承包特级资质标准》对企业的资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员要求、科技进步水平等方面的要求又大大加重了砝码，其中最突出的就是企业应具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员，应具有省部级及以上的企业技术中心，国家级工法和专利、信息化建设、融资能力等。由此可见，企业资源的多寡和优劣将更加制约企业的生存和发展。此外，从获得施工总承包特级资质的企业的容许承包范围不难看出，国家在限制总承包特级资质企业数量的同时，对符合条件并取得特级资质的企业也给予了跨行业、跨专业开展项目管理的机遇。这进一步说明，资源的支撑对于企业转型是极为重要的。

7、资本运作，拓宽领域

随着企业现金流的增大，融资能力也随之增强。近些年，建筑施工企业普遍取得规模的迅速扩张，现金流明显加大。抢抓机遇，主动参与资本运作成为部分建筑施工企业的重要开源之举。中冶京唐在古冶不锈钢、冀东水泥、司家营铁矿、宁城宏大矿业公司的投资以及承钢等项目进行BT、BOT资本运作的实践证明，这样的投资回报较建筑施工要高很多。此外，在北京就世纪大酒店、不锈钢、铁矿参股投资也获得了预期收益。我公司抓住房地产业黄金时期的机遇，几年来获得蓬勃发展，自2007年以来，对企业收益的贡献率越来越高，业已成为公司产业结构的又一重要支柱。

8、重拳出击，立竿见影

一方面，转型时机一旦成熟，企业必须果断出击，集中人力、物力、财力，确保成功率。中冶京唐在进军房建、EPC、机械装备制造、房地产、矿山开发、国际工程等领域时，都是秉承快速进入、快速占领高位、快速形成规模、品牌和市场影响力、快速收回投资并取得收益的原则来运作的。参股的司家营铁矿，是亚洲最大的铁矿，一期年产250万吨铁精粉已于2007年竣工投产；国际工程方面，从2006年正式打开局面，至2008年底已拥有合同50亿元。有些业务是按项目运作模式来进行的。如不锈钢股份、北京新世纪大酒店、冀东水泥等形成较大的投资收益。再如宁城宏大矿业公司，具有90万吨／年铁精粉生产能力，在不到一年的时间内即收回投资。

9、科技领先，寻求突破

企业要在新的领域站稳脚跟并有所作为，必须具有自主知识产权、领先的核心技术作为支撑。在装备制造领域，我公司与清华大学合作成立了重型装备成型制造研究所，在北京成立了重型装备技术有限公司，我公司可以获得预应力结构及钢丝缠绕、坎合连接以及用于锻压金属用的大型模锻压机的全套设计、生产相关的核心技术，在国内、国际同行处于领先水平。大型模锻压机土要用于冶金、汽车、发电、航空、陶瓷、兵器工业领域。目前，我公司正在以内蒙古北方重工、西安三角航空等企业的3．6万吨、4万吨、8万吨几种规格的压力机工程为载体，凭借技术优势迅速打入装备制造领域。此外，随着晋升特级资质工作的展开，我公司在国家级工法、专利、信息网络建设、企业技术中心建设等方面都取得突破性的进展，为公司四大主业的快速发展奠定了坚实基础。

10、系统管理，规范运作

公司按照现代企业制度的要求，在公司内部实行集团化管理模式。首先按照转型后的要求调整总部的组织结构，增设了发展规划部、设备采购部、海外事业部、房地产事业部，回购了设计院。围绕北京市场，成功收购了崇建和天润两个区域性子公司；针对天津市场，分立组建了天津有限公司；针对检修服务市场，成立了珠海裕盛工业检测检修有限公司；设立了新加坡、阿尔及利亚等海外子公司；针对设备租赁市场成立了设备租赁有限公司，等等。集团化发展模式使公司的融资能力、市场竞争能力、抵御风险能力、盈利能力有了迅速提升，企业在市场上的影响力和品牌效应也越来越强。

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