2006年底，日本任天堂公司发布了名为“Wii”的家用游戏主机，主打“体感”概念，这一年成为了电视体感游戏的元年。这是一种全新的家庭游戏体验方式，它是如此的有趣以至于随后几年，体感游戏呈现出井喷式的发展势头，似乎预示着以后电子游戏就将被体感一统江湖了。这样的市场形势甚至驱使其它游戏机公司纷纷投下巨资研发自己体感游戏设备。谁知2010年以后，体感游戏却出乎意料地进入了下滑阶段，直至最近几乎销声匿迹，令人唏嘘。

回顾一下体感游戏那几年的发展，似乎在游戏方式和体验上并没有出现什么新的内容，想必这应该是体感游戏由盛转衰的一个比较重要的原因。市场对于花俏的技术常常充满着兴趣，然而一旦缺乏后续新的亮点，那些花俏的技术终究逃脱不了被抛弃的命运。市场既善变又无情，恐怕只有靠不断地在内容或形式上出新，才有可能避免被淘汰的下场。

BIM目前在行业内的发展轨迹其实与“体感游戏”颇有相似之处的。自上海中心大厦项目开始，BIM正式进入公众的视野。三维设计协同、参数化建模、跨专业碰撞分析、施工进度模拟、施工方案模拟、移动端模型查看、3D扫描、全景摄像等前卫BIM应用的出现迅速吸引了各方的眼球。BIM在上海中心试验成功的影响力是如此巨大，以至于BIM迅速蹿红，在行业内开口不谈BIM都不好意思跟人打招呼。在接下来的一段时间内，各种BIM交流活动络绎不绝，欣欣向荣。

但是，经过五、六年以后，BIM应用似乎并没有出现什么特别的新方向。只要留心观察近一、两年的BIM大赛，那些被称为亮点的内容，仍然跟五年前的几乎一样。显然，新创意的发掘开始进入瓶颈期，这是危机来临的前兆。

创意在慢慢变少，市场却变得越来越理性了，于是探讨BIM真实价值的声音渐渐响了起来。虽然各种BIM应用，即便以现在的眼光来看，仍然很绚丽夺目，但是它们与大量实际工作的结合却始终磕磕绊绊。那些特别需要BIM辅助的工程，往往比较复杂，进度计划、施工方案等都需要特别定制，而相关的BIM应用却总是迟迟无法跟上，3D扫描、移动设备查看模型等更是成为鸡肋。BIM在更多时候就成为了一种展示工具，配合优化的作用根本无从谈起。因为这种现象的广泛存在，很多人已经开始质疑BIM——投入资源那么多，实际效果却差强人意，至多也不过是投入产出相抵，那为什么还要BIM？

铅华褪去，则本色外露。那些炫酷的应用让市场见怪不怪之后，能够吸引关注的必然又回到内容和价值上。如果不能及时地补上这个环节，势必会重蹈“体感游戏”的覆辙，被市场无情的抛弃。

驱动技术革新的往往是价值和利益

很多人都认为技术革新催生了行业的变革。人类历史反复证明着这个观点，例如蒸汽机引起了工业革命，内燃机引起了运输革命，互联网引起了信息革命。只是在“新技术”和“变革”之间还存在着一个常被忽略的叫做“利益价值”的东西。蒸汽机让大量的加工厂主们和矿业主们获得了丰厚的利润，才会被广泛使用并形成新的经济和权力阶层，于是产生了社会变革；内燃机也是因为其功率高和效率高的特点，让运输商能够用更少的成本运输更多货物，而在商业层面取得认可，才促成的变革；互联网更是因为催生了大量新的亿万富翁，才让人们发现“互联互通”的价值，才成功改变了世界的面貌。

BIM本身具有的数据性和结构化特征让它可能成为了建筑业的未来，但是就当前国内的情形来说，将此类技术直接转化成商业利益似乎还有一段距离。一方面，传统的合同和业务模式还没有发生大的改变；另一方面，企业运营和管理的体系也没有新的变化。当旧的利益格局还牢牢占据主流时，新技术更多会被既得利益者拒绝，其产生的利益驱动力就会不足，行业的变革自然就难以成行。

兵法有云：知己知彼，百战不殆。要在让BIM突破障碍继续发展，就必须先仔细分析障碍的成因，然后再理性地选择发展策略，所谓谋定而后动。

实施BIM的经济账

要论业内人士对BIM普遍的第一印象，恐怕就是非“投入成本高”莫属了。究其投入成本的话，可以分为显性成本和隐性成本两类。

显性成本。就是那些看得见摸得着的投入，也是可以直接在账面上记录的投入。它主要由三种支出组成。

首先，软硬件采购的支出。BIM应用离不开BIM软件和高性能的电脑，要采购这些东西也着实需要花掉一笔钱，从几万到几十万都有可能。如果强调个人使用，那么强劲的台式电脑或者移动图形工作站总是避免不了；如果强调团队协作，那么集中计算的服务器和一批瘦身客户端就必不可少。软件的价格起伏也很大，有些产品的单价只有几千块，也有些产品的单价能突破百万。

其次，咨询和培训的支出。在获得软硬件之后，还要有能够使用它们的人。所以，设计培训计划和启动培训课程就是下一项重要支出。不同的机构有不同的价格计算方法，有按时间长短计算的，有按学员数量计算的，也有二者共同计算的。

再次，网络建设的支出。毕竟对于企业来说，一支BIM团队不会固定只为一两个项目提供服务，总会有越来越多的地方需要涉足，于是网络建设也要跟进。最廉价的就是仅仅租用宽带网络，虽然商用宽带也不便宜。如果有些数据共享的需求，那就要涉及到组建或者租赁服务器了。目前来看，租用云服务是一种比较经济的解决方案，日常维护和安全管理都有专业团队解决。如果要建立企业级的BIM平台，那支出数字就要直线上升了，因为必需包含大量的功能定制和应用开发。

隐性成本。这部分没有那么直观，但是也是很重要的经济成本。即便这项成本的规模并不小，却也很容易被忽略，它应由两部分组成。

一是新团队在孵化期时所占用的生产价值。这类似于经济学里的机会成本。试想一个企业在内部寻找到了几个有能力有潜力的人，试图将他们组织起来形成BIM团队，并开发新的BIM业务。这个团队需要孵化，而孵化需要时间。在这段时间内，这些人员本来做传统业务所能产生的价值就被抹杀了。假定这些人原来每天能产生1000元的价值，10个人的团队需要孵化180天，那么原本应该产生的价值就是180万。而现在，这180万的价值消失了，等于被企业转换成投资，用于博取BIM在未来产生的更大的回报。所以，笔者认为这笔消失的价值应该被认为是一种成本，一种替代选择明确的机会成本（当然，这也可以看成是一种时间成本的变体）。这种成本还会随着团队人员的级别和能力的提升而增加，资深工程师的占用成本就明显高于普通工程师。

二是能力提升所带来的个人回报期许。当某个人的工作能力得到了提升，相应的，对于薪资的期待也会提升。当原来就能力出色的工程师和建筑师又能够灵活运用BIM工具，还能熟练组织BIM应用时，他的身价必然直线上升。于是，企业为了留住出色的人才，必然需要支付更多的报酬，这就是另一种隐性的成本。特别在某些知名企业高薪挖角的故事之后，这项隐性成本又达到了一个新的高度。

参与者的选择

在BIM应用的过程中，“人”这个因素的重要性是怎么形容都不过分的。而这些“人”中，项目经理和高层管理者又是两个极其重要的角色。这些参与者的选择对于BIM的成败是起到至关重要的影响的，所以站在他们的立场来看BIM，可以得到一些不同的视角。

项目经理。趋利避害是最基本的人性，所有人都一样。对于设计或施工的项目经理来说，最主要的“害”是安全问题和质量问题，最主要的“利”则是项目利润和行业名声。由于审图制度的存在，再配合各种安全余量，设计阶段的安全问题和质量问题的风险已经被分摊和规避得差不多了；而在施工阶段，安全和质量问题通常都是跟工人的行为直接相关，通过多级巡查和反复教育等制度降低风险。所以，在“避害”上，BIM几乎没什么能效力的空间，那么在“趋利”上是不是有点文章可做呢？

首先，设计项目中，并不存在工程量节约的问题，而只有团队操作BIM的熟练度达到一定的高度后，才能缩减设计周期。因此，在当前BIM整体普及率过低的情况下，设计阶段并没有什么明显的使用BIM的经济激励。其次，在施工阶段中，只要项目不是总价包干的，工程量节约产生的收益是入不了项目管理团队的口袋的（只要深入了解一下施工承包体系就能明白个中原因）。于是，只剩下“行业名声”能够成为刺激项目经理推行BIM的动力了。只要想一想什么样的BIM应用最容易获得行业名声，想必就能够明白为什么越来越多的BIM应用主打炫酷牌了吧。

高层管理者。站在企业高层的角度来看BIM，又将是一番什么场景呢？不得不承认，不论设计、施工还是监理，国内市场的格局已经被充分划分了。除非出现跳跃式的技术提升或政策骤变，从业公司几乎很难取得大规模的业绩提升。对于国资背景的企业来说，高层管理者最要紧的事是规避风险、减少犯错，保证企业能够继续平稳运营。而BIM投资确实带有一定的风险。

在实践过程中，BIM软件或者平台能否与既有业务高度匹配是不确定的。数字化和信息化的业务在归并整合的过程中，兼容性的问题又不能回避。而这些问题能不能解决和能不能及时解决，都存在着很多不确定因素。此外还有一点容易被忽略，就是技术的更新迭代。当一个团队在努力研究建模的细节的时候，智能化的程序出现了；当一个团队在努力研究信息输入的标准操作步骤时，智能数据采集系统出现了。所以在选择攻关的目标和方向时，很难预测接下来会出现什么技术变革，预测不准很可能就意味着之前做的研究全都过时了。

理想与现实的长期博弈会让人做出最符合利益的决定。所以，很多企业推行BIM的策略就是“不能落后，不必超前”。别人做了，我也要做；别人没做，我先看看再说；政策推广，满足要求就行。既然没人愿意为风险买单，自然是不可能发现新大陆的了。

财务制度的限制

提到BIM应用，总避免不了要提及成本节约，也总是有各种业主团队信誓旦旦地号称要与设计、施工和监理共同分享节约下来的成本。但是，在实际操作中，只要不用总价包干的形式发包工程，这种事情往往很难发生。

首先，假定某个不是以总价包干方式计价的项目，BIM推进确实很落地，执行得又相当到位，以至于既省了工期，又省了造价。于是，业主确实省了一大笔钱，觉得有必要跟一起奋斗的兄弟们分分。这时，财务部门提了几个问题：这笔钱应该以什么明目出账？承包商要不要提供相关的发票？以后的财务审计如果这笔钱不能通过，责任怎么归属？相信这几个问题一出，利益共享的计划就得搁浅，大家从长计议。

再退一步讲，就算财务部门的这几个问题都圆满解决了，又该如何确定造价节省的具体数额？项目总概算减去最终结算价格吗？这样的话，对于概算权威性的要求就会变得很高。既要充分符合市场实价，又不能轻易调整。不然，就会存在明显的财务漏洞，产生贪腐隐患。于是，相关流程又要做大调整，增加新的审核环节。

利益共享之路困难重重，最终还是会打击所有BIM工作团队的积极性。

不算坏的出路

虽然遭遇到那么多非技术障碍，但BIM仍然是大势所趋。数字化和信息化总是要覆盖社会生活的方方面面，问题只是眼下的出路在哪里。如果用分析概率的方法找出路可能会得到不算坏的答案。

当人们给新毕业的大学生指点就业迷津时，总是很自然地会强调“专业对口”的问题。这是因为人们都很清醒地认识到：当一个人具备了他所从事行业的专业知识时，他的成功概率比较高。这对企业来说也是一样。绝大部分准备在BIM上施展拳脚的企业都是属于业务型的，如设计、施工、监理、项目管理等，它们本身都有丰富的专业知识和经验储备。

所以，对这些企业来说，合适的做法是：先仔细拆分自己熟悉的业务流程，最好能细到每一步操作行为，然后筛选出程式化的和重复率高的行为，再针对这些行为，设法与BIM结合。这样做可以把研究范围缩到足够小（参与的学科越少，越不容易出意外，就越容易成功），而且还能跟自己熟悉的领域绑定，成功概率相对较高。此外，一旦结合成功，可以重复使用，边际成本接近于零，利于普及。

确定投资的方向后，可以借鉴企业内部创业的模式来实施具体工作。企业可以鼓励员工使用业余时间组成团队，寻找应用点开展研究，向企业申请小额资金，然后开发BIM的原型应用。这种模式以分散投资的方法提升总体的成功概率。假设某企业计划投资100万在BIM应用上，而单项投资的成功率为10%（为了便于计算）。很显然，完全押宝在单一的应用上是很不明智的。这就不如将资金分配给多个团队，比如5个团队（至少有一个成功的概率是41%），每个分配10万。它们各自形成一个原型应用，开展小范围应用测试。如果有一个试验效果不错，则可以继续加大投资，甚至可以把剩余的50万资金都投入其中，形成标准操作流程或者应用型产品。至于使用什么方法来激励员工投身内部创业，就需要由企业管理层决定了。目前看来最不坏的做法是产品股权激励，就是公开一种价值计算方式，然后评估新成果给企业带来的价值，再按照产品股权的比例给予奖励。当然，用固定金额悬赏的方式也值得一试。

中医一直都被认为是中华国粹，它的理论体系一直都是强调系统性地调节人体免疫系统，以缓解具体的病症，也就是所谓的治本而不是治标。现在BIM实践中存在的问题中，很大部分并不是来自这个技术本身，而是无法与其它工作完美对接。对接的对象不仅仅是现实的工作流，还包括财务、法律、行政等等。所以有关BIM的探讨，不应该仅仅只有工程师和设计师们在参与。我们还应该邀请经济、法律、管理等领域的专家学者一起参与进来，从各个角度逐步解决新技术应用的各种障碍。　（作者系上海建工集团BIM研究所副所长）