推行项目法施工管理 转换企业经营机制

——攀钢冶建公司推行项目法施工管理的基本思路和设想

苏 钢

工程项目成本管理是建筑企业经营管理的重要环节，是企业经济效益的源头，加强项目管理不但是企业提高经济效益的重要措施，更是企业适应市场经济体制，实现管理创新和转换经营机制的突破口。当前，建筑市场竞争日益激烈，建筑企业要生存发展下去，都必须努力实现所承建工程项目的效益最大化，其关键还是在于对工程项目进行强有力的控制和规范的管理。如何结合自身的特点，切切实实推行项目法施工管理，提高企业综合管理素质，是每一个建筑企业都必须认真思考和研究的重要课题。

攀钢集团冶金建设公司（以下简称冶建公司）是攀钢（集团）公司下属非公司独立法人全资子公司，正式成立于1994年8月，但其前身可以追述到二十世纪五十年代初期，是有一定历史的老建筑施工企业。在计划经济体制向市场经济体制转型过程中，冶建公司与业内其他建筑企业一样，面临着观念、管理、机制、体系等问题的“桎梏”，经济效益不佳，企业生存发展困难。在近十余年的发展进程中，冶建公司逐步认识到了推行项目法施工管理是建筑企业生存发展的必然之路，在攀钢（集团）公司现行管理体制、管理模式的大环境，冶建公司虽然在组织结构、经营机制上不具备推行项目法施工管理的条件，但冶建公司一直把推行项目法施工管理作为一项重点工作和发展方向，进行了一系列调查研究，开展了一些试点工作，形成了一些基本思路和想法，借此机会向兄弟单位做一下探讨和交流。

一、转变观念，提高认识，积极为项目法施工管理的推行奠定思想基础

总体上讲，冶建公司推行项目法施工管理已经是势在必行。一是适应市场竞争的需要。从外部市场看，进入九十年代以来，建筑市场竞争越来越激烈、越来越残酷，压级、压价、垫资施工非常普遍，让利施工、低价中标成了惯例，企业的利润空间变得越来越小。特别是民营建筑企业和地方施工队伍迅速发展壮大，他们以其灵活的机制和低廉的成本，对国有建筑施工企业造成了巨大的冲击。再从内部市场看，到2005年末，攀钢（集团）公司本部三期工程建设项目已经基本结束，内部市场份额大幅缩减。面对这样严峻的形势，如果不主动采取措施去积极应对和适应内外部环境，那么冶建公司只能被市场击跨、被市场无情的淘汰。二是加强内部管理的需要。实践证明，随着市场经济体制的不断建立和完善，原有管理模式、管理机制、管理制度上存在诸多不相适应的地方。比如传统的工程处管理模式可谓弊端多多，各种人员在工程处形成了一个小社会，大量的富余人员沉淀在工程处，人浮于事，大量的经济效益在工程处被消化了；非竞争性、封闭性的管理模式阻碍了设备、材料、人员、资金等生产要素的合理流动和优化配置；一个工程处管理多个项目施工，根本无法实现项目单独核算等等，这些问题的存在，都给企业的经营管理造成了不利影响。而推行项目法施工管理，能从管理机制上、组织结构上、运行模式上使这些问题得到根本解决。三是内部改革的需要。项目法施工管理是施工企业施工体制改革的核心，也是施工企业转换经营机制的突破口，项目法施工管理和企业内部改革相辅相承，积极推进项目法施工管理是深化冶建公司改革、转换经营机制的必然要求。四是适应企业改制的需要。国资委859号文件的有效期向后延迟了两年，国有企业主辅分离、辅业改制已成历史潮流，建筑施工企业改制已是大势所趋，这就意味着冶建公司迟早有一天会从攀钢（集团）公司母体中脱离出来，直接面对市场，这既是机遇，更是严峻的挑战。五是防腐倡廉的需要。由于过去的管理体制无法实现按项目核算，企业无法掌握项目利润的真实情况，指标下达缺乏科学性和合理性，给少数思想政治素质低的人提供了“投机取巧”的机会和滋生腐败问题的“温床”，从而产生了违规违纪案件，给干部队伍形象和企业形象造成了极坏的影响。基于上述几点认识，冶建公司意识到推行项目法施工管理已是必然，逐步加大宣传教育力度，促使干部职工解放思想、转变观念，为下一步项目法施工管理全面推行奠定思想基础和营造舆论氛围。

二、引入竞争机制，建立生产要素市场，实现资源的优化配置

建立健全生产要素市场，是实现动态管理和优化配置的必要条件，同时也是项目法施工管理的灵魂所在，而引入必要的竞争机制，是实现生产要素资源优化配置的关键。一是建立工程项目内部市场。对于由公司开发的工程项目，在分配上应由原来的计划安排，转变为由项目经理以投标方式竞争承包。对于项目部自行开发的工程项目，则可以采取与冶建公司双方协商的方式，共同确定项目的管理取费。这样做的好处在于能够真正实现项目的经营利润和施工利润相分离，使公司更加清楚地掌握项目部的真实利润情况。现行项目的管理只是一种单纯的“目标管理”，项目部的利润指标是由公司确定，而不是通过竞标确定下来的，定低了，则会造成项目利润的浪废，影响公司的效益；定高了，则会引发项目潜亏等问题，工作将会十分被动。二是建立内部人力资源市场。项目的施工组织，要由传统的工程处（队）为单位组织施工，变为撤消工程处（队）建制，成立劳务管理中心，项目经理按工程施工需要，到劳务管理中心选用管理人员和技术工人，组成工程项目部。同时，项目部要根据工程量的大小，采取“双向选择”的办法，负责消化一定数额的富余人员。三是建立机械设备、周转材料租赁市场。要由以前的工程处（队）自备和工程公司调配，变为成立租赁公司（站），统管机械设备、周转材料，按照市场化的原则，项目部到租赁公司（站）租赁使用。通过工程项目、劳务、设备和周转材料三个市场的建立，在内部形成有效的竞争机制和导向机制，促进企业内部各种资源的优化配置和组合，从而发挥出各生产要素的最大效率。

三、按照“责、权、利”相统一的原则，进一步落实项目经理责任制

项目经理作为企业管理项目的代表，是企业法人授权组织施工的负责人，是工程项目质量、工期、成本、安全等目标的直接负责人，是企业面向市场、对接业主、服务用户、履行合同的岗位负责人，是项目管理中最关键、最活跃的因素。实行项目经理责任制，是解决过去在工程施工中责任人缺位的有效办法，如何调动和激发项目经理的积极性和责任心，关系项目管理的成败，其核心在于“责、权、利”对等。一是项目经理通过竞标取得项目承包权后，要与公司或二级单位签订《项目管理目标责任书》，以确保实现即定施工利润、工期、安全、质量、文明施工等指标作为项目经理的基本责任。二是赋予项目经理在一定范围、限额内的人、财、物方面的管理权和使用权，促进项目经理自主经营。项目经理根据工程需要优先在公司内部选用劳动力，在内部不能满足项目部劳务需求时，经审核批准后可聘用临时劳务。除大综材料由物资处实行招标采购供应外，其它零星材料可以项目部自行组织招标采购，在价格、质量相同的情况下，优先选择内部的物资供应。在分配上，赋于项目经理二次分配权，副经理及关键岗位人员的激励可由项目经理决定。在资金使用上，项目经理可以自主使用规定额度内的资金；公司按进度收取管理费用后，余下的费用可由项目经理在生产经营活动中自主分配使用。三是强化对项目经理的激励和约束。一方面，在加强制度约束、审计约束的同时，可以采取货币、个人资产抵押、项目部班子抵押等形式，实行项目经理风险抵押金制度，对于完不成承包指标或出现亏损的，从风险抵押中抵扣。此外，要将工程回款情况作为项目经理的一项重要考核指标，在资金未完全回笼的情况下，项目经理不得参加新项目的竞标。另一方面要合理公开地提高项目承包人的收入水平，项目经理全面完成承包指标，除可以拿到承包奖外，超利部分还可以按一定比例进行分成，用较高的收入激励项目经理尽职尽责，加强管理。

四、实行项目成本核算制度，有效控制施工成本

项目法施工管理的最终目标是获得尽可能好的经济效益，成本管理是项目法施工管理的核心内容。冶建现行的两级财务核算制度，没有对项目进行完整的、全过程独立核算，不能直观、真实地反映工程项目的成本状况。推行项目法施工管理，则必需进一步建立健全项目成本核算制度，把习惯的事后成本分析，变为施工过程中的成本控制。为此，要重点抓好四本台帐。一是在工程公司建立《工程项目施工图预算台帐》，对内部下达的施工任务和中标承揽的工程项目及其设计变更，进行施工图预算，分解施工费用，作为对项目部招标及其考核兑现的依据。二是在工程项目部建立《工程项目成本核算》（统计册），用于施工过程中如实记录、统计人工、物资、能源消耗和费用收支情况，按核算期分类累计单项数额。三是《工程项目成本核算》（核算册）根据当期统计的分类单项数额，分项逐期计入分类分项明细表，作为原始数据进行项目成本核算。并以图表分析、显示项目成本状况。四是在施工班组建立《项目施工班组核算台帐》，作为项目成本核算的组成部分。通过班组作业工时、材料消耗、机械费用定额对应完成工作量，进行考核分配。这四本台帐适合施工项目独立核算的成本管理制度，有利于工程项目从中标签约、内部承包、施工组织到竣工结算全过程的成本控制。

五、建章建制，强化监管，保证项目法施工管理的健康开展

推行项目法施工管理，相关配套制度必须随即跟上，否则就是“换汤不换药”，虽然名称上变为了“项目部”，但仍然走的是“工程处”管理的老路子。一是抓好项目管理实施过程中的相关制度建设。项目管理制度的制订要结合市场经济体制要求、企业所处大环境与自身实际，围绕施工组织、质量、安全、物资、设备、劳资、财务管理和党群工作都按项目法施工管理的要求提出详细的规定，确立和规范工程项目从施工预算、施工组织、过程控制直至交工结算的全部工作程序和要求，确保项目规范运作。比如，在财务和材料采购管理上，冶建公司一直认为并坚持实行“集中统管”。在财务统管上，项目部所需财务人员，要由二级单位财务科派驻，资金由财务部统一调度。项目部在“资金额度”内封闭运作、自行平衡。项目部资金平衡出现困难，经批准可向公司负债，项目部承担负债成本。在材料采购统管上，规范物资采购、供应、管理程序，降低采购成本，保证施工用料，确保施工生产的顺利进行。二是进一步加大对项目的监管力度。一方面要充分发挥职能部门的作用，狠抓制度落实，加强过程控制，强化监督检查，对于查出的问题要及时通报、批评、暴光和限期整改，促进项目部基层管理行为的规范。另一方面各工程公司也要加强对项目经理和项目部的管理，强化项目经理的工作责任心和成本意识，规范项目部的经营管理活动，决不能“听之任之，放任自流”。三是加大审计监督的力度，抽调专业骨干，充实审计力量，对每一个工程项目都要认真开展审计，对于不报审、不出审计结果，不准兑现。审计中一但发现损公肥私、耗盈实亏等问题，则追究当事人的责任，并依法进行处罚。四是加强财务、物资等重要岗位管理人员的监管，约束他们行为，促使其规范、廉洁从业。